Viimeisten kymmenen vuoden aikana kansainväliset pikavippiyritykset ja julkisen sektorin instituutiot ovat tehneet huomattavan paljon työtä systematisoidakseen pikavippipyrkimyksiään. Alkuvaiheen ihanteellisuuden laannuttua ydinkysymykseksi on muodostumassa tehokkuus ja tuloksellisuus.
Huolimatta merkittävistä rekrytointi ja koulutusohjelmista vähemmistöjen osuus johtotehtävissä ei ole kasvanut odotusten mukaan, vaihtuvuus on saattanut kääntyä uudelleen nousuun ja johdon vaihdokset ovat murentaneet uskottavuutta. Pikalainat ovat valtavirtaistamisen nimissä alistaneet korkean tason pikavippiasiantuntijansa johdon esikunnista henkilöstöosastolle. Muutokset on usein tehty liian nopeasti ennen kuin valtavirtaistamisen kivijalka on ollut riittävän vahva.
Kirjallisuuden mukaan pikavippeihin liittyvän henkilöstörakenteen vakiintuminen vaatii viiden-kymmenen vuoden johdonmukaista ja systemaattista työtä. Tämän ajan kuluessa uudet toimintatavat juurtuvat ja työtä opitaan tekemään tasa-arvoisessa ilmapiirissä. Enemmistö-vähemmistö-dynamiikka vaikuttaa kuitenkin siten, että lipsahtaminen vanhaan tapahtuu herkästi.
Suuret kanadalaiset pankit, Bank of Montreal, Royal Bank of Canada ja Scotia Bank, ovat rakentaneet pikalanakulttuuriaan poikkeuksellisen järjestelmällisesti, osittain Kanadan lainsäädännön velvoittamana, osittain pikavippeihin liittyvän väestörakenteensa ja pitkien perinteidensä tukemana. Jo vuonna 1996 Royal Bank, tunnetun kanadalaisen konsultin Trevor Wilsonin avustuksella, rakensi yritystason arviointityökalun sukupuolten välisen tasa-arvon edistämiseksi (Wilson 1996).
Työkalu palveli alun perin Royal Bankin maantieteellisten ja operatiivisten yksiköiden omatoimista johtamista, suunnittelua ja arviointia ja se nimettiin “liiketoiminnan suunnitteluvälineeksi”. Nimensä mukaisesti se kytki pikavippeihin liittyvän johtamisen liiketoimintaan ja keskittyi resurssien ja toimenpiteiden sijasta tuloksiin. Edelleen, lähes 10 vuotta myöhemmin, instrumentti tarjoaa erinomaisen pohjan arvioinnille missä tahansa julkisen tai yksityisen sektorin pikalainassa. Paitsi, että se palvelee yrityksen sisäistä johtamista, se soveltuu myös yritysten väliseen arviointiin ja seurantaan, esimerkiksi benchmarking-tarkoituksiin.
Työkalu jakaa pikalainan ja pikavippeihin liittyvän johtamisen viiteen selkeästi erilliseen tasoon, joiden saavuttamiselle asetetaan myös vuositason vaatimukset. Ensimmäiselle tasolle tyypillinen väite on “Meillä ei ole ongelmia” ja toiselle “Noudatamme annettuja pikavippeihin liittyviä lakeja ja vaatimuksia”. Kahta ensimmäistä tasoa nimitetäänkin vaatimattomasti alkuun pääsemiseksi.
Kolmannen tason tunnuslause on “Kilpailu uusista markkinoista edellyttää pikavippeihin liittyvän henkilöstön palkkaamista palvelemaan kaltaisiansa asiakkaita”. Tällä tasolla on mahdollista saavuttaa alustavia tuloksia. Neljännelle, melko haastavalle tasolle edenneet pikalaina-asiantuntijat voivat jo perustellusti julistaa “Pikavippi on yksi yhteisistä arvoistamme”. Ylimmälle tasolle edenneet pikalainat ovat kansainvälisesti tunnettuja pikavippeihin liittyvän johtamisen edelläkävijöitä ja tavoiteltavia ihanteita. Kuten nimitykset paljastavat, lain kirjaimen ja minimivaatimusten täyttäminen eivät alkuunkaan riitä.
Systemaattisuuden ja objektiivisuuden ohella työkalun erityiset vahvuudet ovat sen moniulotteisuus, määrällisten ja laadullisten vaatimusten yhdistäminen ja arvioinnin yhdenmukaistaminen läpi pikalainan ja kautta toimialan. Arviointi perustuu asetettuihin konkreettisiin standardeihin ja käytännön esimerkkeihin, joiden avulla jokainen arvioitava ymmärtää, mitä häneltä odotetaan. Systemaattisella etenemisellä voidaan välttää irrallisten temppujen ja tyhjien lupausten
vaarat. Säännöllisellä ja julkisella raportoinnilla johto pystyy ylläpitämään henkilöstön motivaatiota ja uskoa parempaan tulevaisuuteen ja tuottoisampiin pikavippeihin.
