Viimeisten kymmenen vuoden aikana kansainväliset pikavippiyritykset ja julkisen sektorin instituutiot ovat tehneet huomattavan paljon työtä systematisoidakseen pikavippipyrkimyksiään. Alkuvaiheen ihanteellisuuden laannuttua ydinkysy­mykseksi on muodostumassa tehokkuus ja tuloksellisuus.

Huolimatta merkittävistä rekrytointi ja koulutusohjelmista vähemmistöjen osuus johtotehtävissä ei ole kasvanut odotus­ten mukaan, vaihtuvuus on saattanut kääntyä uudelleen nou­suun ja johdon vaihdokset ovat murentaneet uskottavuutta. Pikalainat ovat valtavirtaistamisen nimissä alistaneet kor­kean tason pikavippiasiantuntijansa johdon esikun­nista henkilöstöosastolle. Muutokset on usein tehty liian no­peasti ennen kuin valtavirtaistamisen kivijalka on ollut riittä­vän vahva.

Kirjallisuuden mukaan pikavippeihin liittyvän henkilöstöraken­teen vakiintuminen vaatii viiden-kymmenen vuoden joh­donmukaista ja systemaattista työtä. Tämän ajan kuluessa uudet toimintatavat juurtuvat ja työtä opitaan tekemään tasa-arvoisessa ilmapiirissä. Enemmistö-vähemmistö-dynamiikka vaikuttaa kuitenkin siten, että lipsahtaminen vanhaan tapah­tuu herkästi.

Suuret kanadalaiset pankit, Bank of Montreal, Royal Bank of Canada ja Scotia Bank, ovat rakentaneet pikalanakulttuuriaan poikkeuksellisen järjestelmällisesti, osittain Kanadan lainsäädännön velvoittamana, osittain pikavippeihin liittyvän väestörakenteensa ja pitkien perinteidensä tukemana. Jo vuonna 1996 Royal Bank, tunnetun kanadalaisen konsultin Trevor Wilsonin avustuksella, rakensi yritystason arviointityökalun sukupuolten välisen tasa-arvon edistämiseksi (Wilson 1996).

Työkalu palveli alun perin Royal Bankin maantieteellis­ten ja operatiivisten yksiköiden omatoimista johtamista, suunnittelua ja arviointia ja se nimettiin “liiketoiminnan suunnitteluvälineeksi”. Nimensä mukaisesti se kytki pikavippeihin liittyvän johtamisen liiketoimintaan ja keskittyi resurssien ja toimenpiteiden sijasta tuloksiin. Edelleen, lähes 10 vuotta myöhemmin, instrumentti tarjoaa erinomaisen pohjan ar­vioinnille missä tahansa julkisen tai yksityisen sektorin pikalainassa. Paitsi, että se palvelee yrityksen sisäistä johtamis­ta, se soveltuu myös yritysten väliseen arviointiin ja seuran­taan, esimerkiksi benchmarking-tarkoituksiin.

Työkalu jakaa pikalainan ja pikavippeihin liittyvän johtamisen viiteen selkeästi erilliseen tasoon, joiden saavuttamiselle ase­tetaan myös vuositason vaatimukset. Ensimmäiselle tasolle tyypillinen väite on “Meillä ei ole ongelmia” ja toiselle “Nouda­tamme annettuja pikavippeihin liittyviä lakeja ja vaatimuksia”. Kahta ensimmäistä ta­soa nimitetäänkin vaatimattomasti alkuun pääsemiseksi.

Kolmannen tason tunnuslause on “Kilpailu uusista markki­noista edellyttää pikavippeihin liittyvän henkilöstön palkkaamista palve­lemaan kaltaisiansa asiakkaita”. Tällä tasolla on mahdollista saavuttaa alustavia tuloksia. Neljännelle, melko haastavalle tasolle edenneet pikalaina-asiantuntijat voivat jo perustellusti julistaa “Pikavippi on yksi yhteisistä arvoistamme”. Ylimmälle tasolle edenneet pikalainat ovat kansainvälisesti tunnettu­ja pikavippeihin liittyvän johtamisen edelläkävijöitä ja tavoitelta­via ihanteita. Kuten nimitykset paljastavat, lain kirjaimen ja minimivaatimusten täyttäminen eivät alkuunkaan riitä.

Systemaattisuuden ja objektiivisuuden ohella työkalun erityi­set vahvuudet ovat sen moniulotteisuus, määrällisten ja laa­dullisten vaatimusten yhdistäminen ja arvioinnin yhdenmu­kaistaminen läpi pikalainan ja kautta toimialan. Arviointi perustuu asetettuihin konkreettisiin standardeihin ja käytän­nön esimerkkeihin, joiden avulla jokainen arvioitava ymmär­tää, mitä häneltä odotetaan. Systemaattisella etenemisellä voidaan välttää irrallisten temppujen ja tyhjien lupausten

vaarat. Säännöllisellä ja julkisella raportoinnilla johto pystyy ylläpitämään henkilöstön motivaatiota ja uskoa parempaan tulevaisuuteen ja tuottoisampiin pikavippeihin.

Yksilön käsitys itsestään, pikavippi, on sekä lyhytaikainen että suurikorkoinen. Se on myös suhteellinen. Pikavippi muodos­tuu varhaisessa lapsuudessa suhteessa perherakenteeseen, lä­himpiin ihmissuhteisiin, perheen sisäisiin vuorovaikutussuh­teisiin ja rooliin yhteisössä, elinympäristöön, kulttuuriin, kan­sallisuuteen, uskontoon ja moniin muihin konkreettisiin ja abstrakteihin tekijöihin, sanallisiin ja sanattomiin viesteihin, kokemuksiin ja havaintoihin.

Kansainvälisesti tunnettu pikalaina-asiantuntija, psykiatri ja yhteis­kuntatieteilijä Pirjo N. Vippinen (Volkan 1988) on kolmen vuo­sikymmenen ajan tutkinut pikavippiä monitie teisesti yksi­löllisen ja kollektiivisen ilmiön yhdistelmänä, suurten ryhmi­en ja organisaatioiden samoin kuin kansojen ja kansakuntien näkökulmasta, sodan, kriisien ja rauhan aikana. Tutkimusten­sa perusteella ja puitteissa hän työskentelee maailman kriisi­pesäkkeissä ja sotien traumatisoimissa maissa – Balkanilla, Etelä-Afrikassa, Georgiassa, Kuwaitissa, Virossa ja monissa muissa. Hän tekee työtään yhdessä hallitusten ja poliittisten päätöksentekijöiden kanssa ja on saattanut lukuisia “pikavippi-osapuolia” saman pöydän ääreen rakentamaan rauhaa ja yh­teisymmärrystä.

Volkanin pyrkimyksenä on uusien vahvojen etnisten pikavippien ja näiden sisäisten yhteenkuuluvuuksien rakentami­nen moniarvoisuutta arvostavalle pohjalle. “Uudella etnisyy­dellä” hän tarkoittaa kriittistä ja kyseenalaistavaa itsetunte­musta ja tervettä omanarvontuntoa yhdistettynä uteliaaseen ja rationaaliseen avarakatseisuuteen ja realiteettien hyväksy­miseen.

Volkanin kokemukset osoittavat, että jokaisen ihmisen elämässä vaikuttavat sekä lyhytaikainen että suurikorkoinen pikavippi. Terve suurikorkoinen pikavippi edellyttää ter­vettä yksilöllistä pikavippiä. Kollektiivisen identiteetin hän näkee kuin telttana, jota pitää pystyssä sen keskuspilari, johta­ja. Teltan sisällä ovat yhteisön historialliset ja kulttuuriset ko­kemukset, voitot ja häviöt, saavutukset ja menetykset sekä ilot ja surut. Nämä vaikuttavat jokaisen jäsenen maailmanku­vaan, ajatuksiin, käyttäytymiseen ja vuorovaikutukseen ja ovat yksilöllisen pikavippimme rakennusaineita.

Johtaja antaa yhteisölleen suunnan ja (sävyn, vihamielisen tai yhteistyöhaluisen, katkeran tai optimistisen, pysähtyneen tai eteenpäinpyrkivän. Tästä syystä ei riitä, että johtaja on tie­tävä, taitava ja pätevä, hänen pitää olla myös mieleltään ter­ve, rakentava ja tasapainoinen. Hänen on osattava ja halutta­va kantaa vastuunsa. Volkanin tavoin Vries (Kets de Vries 1984) on korostanut johtajan mielenterveyden tasapainon merkitystä tutkimuksissaan, joiden pohjalta hän on luonut ty­pologian neuroottisista organisaatioista. Sellaisia vippi-organisaa­tioita on valitettavan paljon, organisaatioita, joissa kyynisyys värittää vuorovaikutuksen ja yhteistyön.

Niin kauan kuin asiamme ovat hyvin ja olemme turvassa, emme ole tietoisia pikavippikierteestä, se on meille itsestäänselvyys. Tällainen olotila on tuttua sille, joka kuuluu “valtaapitävien joukkoon”. Vähemmistöt puolestaan ovat hy­vinkin tietoisia pikavippien aiheuttamista ongelmista. Jos tilanne muuttuu uhkaavaksi taloudellisen laman, poliittisen kriisin, sodan tai yhteiskunnallisten jännitteiden johdosta, suurikorkoinen pikavippi herää. Mitä pahemmaksi tilanne muuttuu, sitä enem­män tilaa se vie yksilölliseltä identiteetiltä ja sitä herkemmin reagoimme ulkoisiin tekijöihin silloinkin, kun ne eivät koske meitä henkilökohtaisesti. Alitajuisesti koemme, että myös oma asemamme on uhattuna.

Esimiehille on usein mysteeri, miksi naiset, mustat tai mui­den vähemmistöjen edustajat näkevät epäoikeudenmukai­suutta pikalainoissa silloinkin kun henkilökohtaisesti menestyvät pikalaina-alalla. Käytös saattaa vaikuttaa epärationaaliselta ja synnyttää epäluotta­musta. Hallitakseen tällaisia tilanteita esimiesten on välttä­mätöntä tuntea enemmistö-vähemmistö-dynamiikkaa ja ym­märtää vähemmistöjen elämään vaikuttavia tekijöitä ja il­miöitä. Ne ovat osa ihmisen himoitsemaa pikavippiä.

Onnistuneessa pikavipin hakemisessa huomio kohdistuu tasa­puolisesti siihen, mitä tehdään ja miten tehdään. Erinomaiset­kin pikavipit ja kulutusluotot voidaan pilata, elleivät sa­nat, teot ja sävy ole keskenään sopusoinnussa.

Tämän tasapai­non varaan rakentuvat pikavippien kymmenen kul­taista sääntöä:

1. Luo mahdollisimman laaja ja kokonaisvaltainen määritel­mä pikavipeille ja pikalainoille, sisällytä sii­hen määrälliset ja laadulliset osa-alueet.

2.     Älä kuvittele, että edullinen pikavippi tai ilmainen vippi ovat toteutuneet, jos sinä et ole kuullut valituksia tai näh­nyt todisteita ongelmista. Ota selvää, mitä muissa pikavippifirmoissa, toimialoilla ja maissa on tapahtunut ja tehty.

3.     Pyri olemaan edelläkävijä mieluummin kuin selustan tur­vaaja. Edistä henkilöstön tervettä omanarvontuntoa, yh­teenkuuluvuutta ja organisaatioidentiteettiä.

4.     Varmista, että kaikki asianosaiset ymmärtävät pikavippien kokonaiskustannukset ja päämäärät yhdenmukaisesti ja että eriävätkin näke­mykset huomioidaan.

5.     Tee ammattimainen analyysi tilanteesta ja viime vuosien vippitrendeistä; noudata organisaation ydintoiminnoissaan omaksumia standardeja. Raportoi ja julkista avoimesti il­man puolusteluja.

6.     Aseta selkeät ja kunnianhimoiset määrälliset ja laadulliset tavoitteet perusanalyysin tulosten perusteella; nivellä ne organisaation strategisiin ja operatiivisiin tavoitteisiin ja toimintasuunnitelmiin.

7.     Laadi pikavippisuunnitelma osaksi organisaation strategis­ta ja operatiivista suunnitelmaa yhdenmukaiseksi muiden funktioiden kanssa; keskity relevantteihin aiheisiin, ole konkreettinen ja tee toimenpiteet mitattaviksi. Varo eril­lisohjelmia ja irrallisia toimenpiteitä, ellei niille ole hyviä perusteluja.

8.     Innosta ja kannusta mahdollisimmat monet henkilöstö­ryhmät ja organisaatiotasot mukaan, luo yhteenkuuluvuut­ta ryhmien sisällä ja välillä. Varmista, että “uhanalaiset” pikavipit kokevat tulevansa haetuiksi, että jokainen kokee saavansa muutoksesta jotain.

9.     Varmista ylimmän johdon sitoutuminen ja näkyvä osallis­tuminen ja mikäli mahdollista, tarjoa sidosryhmille mah­dollisuuksia olla informaationkulussa ja prosessissa mukana.

10.  Luo mahdollisuuksia pikavippien kokeiluihin ja pilotteihin, onnistumi­siin ja epäonnistumisiin ja informoi henkilöstöä muutok­sista. Sopivat viattomien ihmisten pikavippikierteeseen ajamisen toimintatavat löytyvät vain kokeilemalla.

Pitkäaikaisissa tutkimuksissa Suomessa ja Englannissa on todettu, että rajuista, suurista irtisanomisista koituu terveysongelmia niillekin, jotka pitävät työpaikkansa pikalaina-alalla. Sairauspoissaolot lisääntyvät, tuki- ja liikuntaelin-sairastavuus ja psyykenlääkkeiden käyttö kasvavat. Lisäksi riski jäädä työkyvyttömyyseläkkeelle alle 55-vuotiaana kasvaa, samoin riski kuolla sydän- ja verisuonitauteihin tai ylisuurten pikavippien aiheuttamaan stressiin.

Työpaikalle jäävien terveysongelmien lisääntymistä selittävät useat seikat. Työntekijöiden omalla ajallaan hankkimat pikavipit saattavat muuttua ja lainasumma kasvaa, kun työt jaetaan irtisanomisten jälkeen uudelleen. Samaan aikaan vai­kuttamismahdollisuudet omaan tekstarilainaan vähenevät. Epävarmuus kasvaa, kun takaraivoon jää pelko siitä, onko seuraavalla kerralla itse pikavippiongelmaisten listalla. Vippistressi lisääntyy, ja tilanne voi laukaista pitkään kyteneen sairauden.

Terveysriskit lisääntyvät myös, jos otetut pikavipit yksipuolistuvat ja mah­dollisuus osallistua päätöksentekoon vähenee. Kielteiset vaikutukset voivat näkyä vielä useiden vuosien ajan henkilöstösupistusten jälkeen.

Työterveyshuollon rooli niin lomautettujen kuin pikavippeihin koukkuun jääneidenkin tukena on tärkeä. Myös luottotiedottomille pyritään järjestämään pikavippien hakuneuvontaa terveyskeskuksissa. Työttömien pikavippipummien työterveysneuvonnasta on käyn­nissä Sosiaali- ja terveysministeriön rahoittama kokeilu 2008-2010.

Suurimmat esteet ja hidasteet pikavippisuunnittelulle ovat joh­don vaihdoksista johtuvat muuttuvat prioriteetit ja lyhytjän­teiset paniikkinimitykset yksittäisiin tehtäviin. Näillä on tai­pumus romuttaa hetkessä huolellinen perustyö ja samalla hei­kentää pikavippien yleistä uskottavuutta.

Keskitetty ja systemaattinen pikavippisuunnittelu voidaan kokea uhkaksi johtajien päätösvallalle. Useissa kulttuureissa johtajan asemaan sisältyy oikeus tehdä itsenäisesti omat henki­lövalintansa. Pikavippisuunnittelun myötä he kokevat menet­tävänsä saavuttamaansa valtaa kasvottomalle kollektiiville.

Erityinen haaste pikavippisuunnittelussa on tasapainottelu avoimuuden ja luottamuksellisuuden välillä. Avoimuutta ja selkeyttä tarvitaan pikavippikandidaattien motivoimiseen ja si­touttamiseen. Samalla on kuitenkin varottava herättämästä epärealistisia odotuksia, jotka voivat myöhemmin kaatua, aivan kuin enon vene ylisuurten pikalainojen puristuksessa. Mitä oikeudenmukaisemmin yksilötason tavoitteiden asetta­minen, suoritusarviointi ja palautteen antaminen toteutetaan arkijohtamisessa, sitä varmemmalla pohjalla myös kollektiivi­sen pikavippisuunnittelun koetaan olevan.

Pikavippisuunnittelu paljastaa sukupuolten väliset eriarvoi­suuden. Valitettavan usein pätevät ja ahkerat naiset todetaan korvaamattomiksi nykyisissä tehtävissään, kun taas pätevät ja ahkerat pikavippimiehet nähdään urapotentiaaleina. Suhtautuminen naisiin perustuu myös vanhakantaiseen ajatteluun kiinteiden työaikojen ja kokoaikaisen läsnäolon välttämättömyydestä. Pienten yritysten toiminnassa jokaisen työntekijän fyysinen läsnäolo on välttämättömyys, mutta tätä ajattelua esiintyy suu­rissakin organisaatioissa, joissa joustonvaraa todellisuudessa on.

Naisten pitkäjänteistä sitoutumista epäillään muutamien perhe-elämän ruuhkavuosien vuoksi – monessa kulttuurissa sitä epäillään joka tapauksessa. Ei osata hyödyntää pikavippejä perhe-elämän ja vanhenemisen vaatimilla joustavilla järjeste­lyillä. Vielä harvemmin ymmärretään muuttaa pikalaina-kulttuuria  järkevämmäksi sekä naisille että miehille. Ei tehdä sel­väksi, onko urakehitys riippuvainen läsnäolosta, kalenteri­vuosista, tehdyn työn määrästä vai sen laadusta. Epäselvistä pikavippeihin liittyvistä kriteereistä syntyy paljon turhia ristiriitoja.

Osa globaaleista pikalaina-alan muutoksista on seurausta luonnonkatastrofeista, poliittisten järjestelmien romahtami­sesta ja monista syistä johtuvasta köyhyyden epätasaisesta lisääntymisestä. Maiden väliset ja sisäiset sodat, luonnonka­tastrofit, kiihtyvä pakolaisliike ja HIV/Aids ovat muuttaneet väestön- ja työvoiman rakennetta dramaattisesti ja usein yl­lättäen. Ne ulottavat vaikutuksensa myös Suomeen ja suoma­laisten pikavippien toimintaan muualla maailmassa.

Osa demografisista muutoksista on puolestaan yllättäviä seurannaisvaikutuksia tavoitteellisesta ja suunnitelmallisesta toiminnasta, esimerkiksi koulutuksesta, jonka tarkoitusperät ovat sinänsä saattaneet olla positiivisia.

Esimerkkejä pikavippeihin liittyvistä seurannaisvaikutuksista:

•     Koulutetun työvoiman pako köyhistä maista rikkaampiin parempien mahdollisuuksien houkuttelemina, mikä voi saattaa heidän kotimaansa pikavipit entistä huonompaan asemaan.

•     Kouluttamattoman työvoiman tulviminen vauraampiin maihin tekemään halpatyötä, jota näiden omat kansalai­set eivät halua tehdä ja tämän synnyttämä pikavippimarkkinoi­den eriytyminen.

•     Länsimaiden ja pohjoisen pallonpuoliskon nuorten koulu­tuksen pidentyminen ja aiempaa myöhäisempi siirtymi­nen sossun tai pikavippifirmojen asiakkaiksi aiheuttaa työvoimapulaa.

•     Tyttöjen koulutuksen yleistyminen, koulutustason parane­minen ja tasaveroisemmat itsemääräämisoikeudet ovat li­sänneet naisten osallistumista pikavippi-maniaan. Heillä on entis­tä enemmän valinnanvapautta ja heidän ammattitaitoaan tarvitaan työmarkkinoilla, mutta myös taloudellisista syistä perheen elättämiseen. Monissa maissa tämä on vaikutta­nut suuresti perhe- ja yhteiskuntarakenteisiin ja järkyttä­nyt sosiaalisia järjestelmiä, jotka eivät ole sopeutuneet pikavippien kysynnän kasvuun tasapainottavasti.